这个例子来源已久，是我在5年前做过培训的一家企业。企业集团总部在山东青岛，企业是一家生产电缆的，规模并不太大，年产值1个亿左右，利润率没问过，但是据我估计也就是5%左右。相比同行业其他企业来说，算得上是小型企业；企业人员也不多，500人。
后来企业准备进军深圳，成立销售公司。于是在选择人员架构与一把手的问题上伤透了脑筋。正巧，我在企业做管理类的培训。老板饭桌上请教我如何撘管理班子？如何选择一把手人选？在这里，和大家分享一下。
【如何撘管理班子】？
观点一：老板觉得应该把人员配备齐全，这样省的后期新进人员的磨合。弊端是：没有那么多管理人员愿意到深圳去；况且驻外津贴也比较高。
观点二：老板又想先派个总经理，又怕一个人忙不过来；并且在金钱上也不放心。
经过权衡，我认为：市场不明朗前提下，派一位总经理前去探路，是合理的；一则节约成本；二则责任明确。至于信任问题，还是那句老生常谈的话题：用人不疑，疑人不用。
【选择什么样的人当一把手】？
观点一：张三，企业5年老员工，忠心耿耿，家在广州，愿意去深圳发展和定居。企业一直做管理，没有做过业务。
观点二：李四，企业连续两年销售冠军，做过销售总监1年；本人想提升，苦于没有机会，有意向去深圳做总经理。但是司龄1年多一点。
老板很发愁，到底选谁去呢？
在我的分析和建议之下，选择李四。因为他懂市场，对销售敏感。尽管司龄时间短，但是也有意向提升。出乎我的所料，我离开企业后，企业后来就变卦了，老板还是派那个5年的老员工去了深圳，似乎觉得老员工才可信。结果，企业花重金租了办公场地，押二付三，投入上百万。这位老员工去了，因为是做管理出生的，先不去跑市场，先做组织架构、招人、培训、搞各种团建活动，弄各种制度。企业除了不做销售的事，别的事儿都做的挺好的，企业其乐融融。结果，半年过去了，企业仍然还是老样子，亏得一塌糊涂！
这个案例告诉我们：什么时候用什么样的人才是有规律的，逆势而为，往往很危险，害了本人，也害了企业！
希望能给各位管理者反思！
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