2017年，招商局创立145周年。这家始创于1872年的百年民族工商企业，曾在中国商业史上创造过诸多第一，如今依旧保持着旺盛的生命力。
如今的招商局，不仅在基础设施与装备制造、物流航运、综合金融、城市与园区综合开发等领域保持着领先的优势，还成为中国企业国际化、“一带一路”建设的先锋。
2016年全年，招商局营业收入近5000亿元；利润总额逾1100亿元，在央企中排名第二；去年年末总资产6.81万亿元，位列央企第一。
进取从未停止。招商局提出了新的目标，到“十三五”末，集团要在2014年的基础上实现“再造一个招商局”，实现各项指标翻一番。到2020年，总资产将超过十万亿元，净资产超过一万亿元，营业收入突破8000亿元，利润总额达到1600亿元。
“上一轮改革开放，招商局是先行者。新一轮改革开放，希望我们能够成为新标兵。”招商局集团董事长李建红表示，回首招商局百年历程，改革创新始终是发展的动力之源，未来，招商局将继续以市场化为核心，加快国有资本投资试点步伐，提高国有资本投资和运营效率，努力建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
重组与重塑
12月4日，华北高速（000916.sz）迎来了最后一个交易日。根据公告，招商公路换股吸收合并华北高速获证监会批准，已上市18年的华北高速将退市注销，并由招商公路承接其全部资产、负债，在深交所主板上市，将成为招商局旗下又一个市值过千亿的上市公司。
此举迅即引发行业关注。多家券商表示，这标志着招商局旗下的公路资产整体上市进入最后收官阶段，未来有望成为国内公路行业的巨头。
招商公路的诞生，只是招商局集团系列大重组的一个缩影。近年来，招商局在地产、航运、公路等既有产业板块的对内整合、对外兼并动作不断，势头凌厉。数据显示，仅2015、2016年，招商局重组整合就涉及资产近2500亿元，累计对外投资665亿元用于兼并收购。
11月4日，李建红在长航集团调研时宣布，继航运、物流板块业务重组整合之后，招商局与中外运长航集团重组整合的第三步即将在年内启动。
这是招商局在航运物流板块对外兼并的最新动向。标志着招商局与中外运长航自2015年底开始实施的全面重组已进入收尾阶段。
招商局目前超级油轮（vlcc）和超级矿砂船（vloc）船队规模在全球排名第一。重组完成后，加手持订单，航运总运力已达4600万载重吨，排世界第二。
招商局内部的资产重组也在进行。2015年，招商局启动蛇口工业区和招商地产的重大无先例重组，涉及资产规模2109亿元，重组后市值达到1700亿元。
重组后，招商蛇口由房地产公司向城市与园区运营商转型，2016年利润增长50%达165亿元；今年目标定为突破200亿元。
在整合航运、公路、园区地产开发的基础上，招商局进行了商业模式的重塑，总结出了“蛇口模式”。“招商局希望在‘一带一路’沿线输出‘蛇口模式’，将‘前港、中区、后城’进行复制，通过强化某些欠发展地区或国家的软件、硬件设施，提升投资环境和吸引力，将发生在深圳蛇口的奇迹带到海外。”12月7日，在由21世纪经济报道主办的“一带一路”国际创新论坛上，招商局集团海外业务部副部长李国锋表示。
招商局已在全球20个国家和地区投资了51个港口，许多位于战略关键节点。数据显示，在招商局港口业务去年的57.99亿元整体利润总额中，来自海外业务的利润为10.27亿元，同比增长72%。
截至目前，斯里兰卡的汉班托塔港正式交由招商局港口运营；招商局吉布提自由贸易区正式开工，整体规划48平方公里，远期将吸引超过20亿美元投资；招商局在白俄罗斯投资的中白工业园一期工程已投入运营。
据悉，未来招商局还将继续推进全球布局，择机收购拓展新的港口项目，不断完善招商局在全球的战略布局，延伸在“一带一路”上的网络。
“一带一路”沿线业务正在成为招商局新的利润增长点。截至2016年底，招商局境外企业总资产达到5804亿元人民币，占集团总资产10%左右。其在五大洲43个国家和地区设立境外实体企业（含派驻机构）184家，投资项目涵盖港口、物流、产业园区及金融服务。
平台化转型
资产重组背后，折射出招商局的战略思维转变——推动业务结构从交通、金融、地产“三大主业”逐步向实业经营、金融服务、投资与资本运营“三大平台”转型。
关于这一转变的逻辑，李建红指出，“没有永远持久的行业，企业发展需要不断适应变化，并根据市场变化寻求新的商机。港口不能只装运，轮船不能只运输。”
为了适应市场变化，招商局需要进一步调整业务结构，加快转型升级，打造有规模协同效应的产业集群，向平台化发展。
比如，招商局试验“前港-中区-后城”的开发模式，以港口为龙头，辅之以物流、园区、海工、金融等产业支撑，并进行城市和社区的运营，得到了各方的认可。
在三大平台中，实业经营被置于首位。招商局指出，集团未来几年规模的扩大、盈利的增长，必须充分发挥实业的基础作用，实业的地位一定要不断提升和加强。
按照规划，招商局将在实业经营领域打造几个利润百亿、收入或市值千亿的行业领先企业，形成一批具有国际竞争力的企业。
在这一过程中，金融服务平台同样至关重要。根据招商局的构想，金融服务将具有综合金融特色，通过“4+n”（银行、证券、保险、基金+另类金融）布局，形成全产业链金融服务体系，提供全方位综合金融解决方案。
投资与资本运营则是第三个平台。招商局在这一领域，努力发挥自身产融结合、产城联动、产网融合等优势，利用资本运作，推进跨界融合。
具体做法例如，通过一批产融结合重点基金，包括地产并购基金、邮轮产业基金、招协健康基金等产业功能基金等，服务支持实体产业转型发展。
目前，招商局已搭建了覆盖天使投资、vc投资、pe投资以及上市服务等环节的创新创业投资金融服务体系，为创新创业的中小微企业提供了3000多亿元融资。2015年，招商局设立了规模为50多亿元的产业互联网投资基金，协助集团传统产业向产业链高端转型。
为了实现上述三大平台转型，招商局还提出，将推动发展驱动从传统增长方式向“四轮驱动”（创新发展、“一带一路”、互联网+、并购重组）增长方式转变。
市场化导向
作为一家百年企业，基业长青的基因之一便是市场化，在招商局一系列的转变中，市场化思维始终贯穿其中。
“招商血脉、蛇口基因”，其中市场化基因是招商局的“底色”——集团总部位于香港，长期经受市场经济熏陶；航运、地产等板块均处在充分竞争领域。
“招商局是改革开放的产物，一出生就在高度的市场竞争中摸爬滚打，各个产业都处于高度竞争领域。”李建红表示，高度的市场化将持续为招商局集团注入内生活力动力。
对外兼并收购、对内重组整合，招商局皆运用了市场化手段。如2014年兼并重组因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务，此举不仅盘活了一家濒临破产的企业，还使其2015年由亏损转为盈利6亿元，并保全了200多亿元的资产。
而向平台化转型，也要紧随市场动态，在产业调整中创新转型，寻求新经济领域盈利途径。招商局研判认为，未来保险产业、大健康产业和邮轮产业等消费终端发展前景广阔。由此，集团近期对相关领域的投资正在加速。
4月27日，招商局在湖北蕲春签约建立产业园区，将立足当地中医药行业、集聚大健康产业园区，这被视为招商局正式进军大健康领域；6月30日，仁和保险开业，填补了招商局集团在保险领域的空白。未来将以保险、投资、医疗养护产业为三大业务支柱，打造为综合保险服务商；邮轮产业方面，通过资源倾斜，招商蛇口近年正试图将邮轮产业培养为营收增长点。
在李建红看来，招商局还要随时掌握先进科技变化，随时准备兼并收购。“招商局现在有7万亿资产，可以进行千亿级别收购，这方面可以3年没成果，但一旦成功，可能30年受益。”他说。
招商局指出，这几个新增长点的培育，要着眼于招商局的综合优势，形成军团力量，“形成我们独特的打法”。
面对竞争，招商局同样遵循市场化原则。“把招商局放在国际竞争的大舞台上，与市场上的先进企业比高低，通过商业的成功赢得市场的尊重。”
外界对此抱有诸多期待。中国综合开发研究院旅游与地产研究中心主任宋丁认为，与部分央企相比，招商局总部位于香港，体制、机制较为先进灵活，这将为其他国企改革起到示范作用。
迈向世界一流
招商局有自己的雄心，那就是迈向世界一流。“未来，我们将进一步参与国际市场竞争，提升国际竞争力，努力建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。”李建红表示。
目前，招商局的总资产排央企第一，利润总额排央企第二。根据规划，到2020年前后，招商局集团的主要经营和资产指标基本都要在2014年的基础上翻一番。其中，集团总资产将超过十万亿元，净资产超过一万亿元，营业收入突破8000亿元，利润总额达到1600亿元，基本形成世界一流企业的格局。
什么是世界一流企业？在李建红看来，世界一流企业需要具备行业领域及世界范围的竞争力、影响力和带动力。
招商局为此提出了“百千万亿工程”，即“打造一批百亿级利润、千亿级市值或营收、万亿级资产的业务”。具体到产业定位，将全力打造“三个世界一流、四个国内领先”产业。
其中，超级油轮和超级矿砂船队、港口综合服务商及供应链物流服务商，将打造为世界一流水平；城市综合开发和运营服务商、高速公路投资运营服务商、海工装备制造商及金融控股服务商，则打造为国内领先水平。
此外，招商局集团还将培育出保险、资产管理等一批新的特色金融服务产业和高端旅游、大健康等新的增长点，着力培育打造银行、物流、产业园区开发和运营、保险等几个具有世界500强实力的企业。
怎样成为世界一流企业？对此，李建红常常以马拉松长跑作比：“要掌握好奔跑的节奏，才能实现速度与耐力的均衡。”这意味着，招商局在不断壮大规模的同时，还需要进一步增强竞争力。
李建红认为，招商局近年在“量的积累”上实现了重大突破，现在必须进一步强化质量和效益的全面提升，从规模扩张转向质量提升，把“体量优势”转化为“质量优势、效能优势”。
围绕这一目标，需要既做“加法”，又做“减法”——通过改变传统的治理结构，招商局进行减员增效，使企业效率大大提升。
招商局集团原有13个总部，依照市场化机制改革合并成七个总部，使得企业效率得到提升。
此外，招商局集团还通过对股票期权、员工持股、事业合伙人等中长期激励方式的运用和创新，探索建立更为完善的市场化薪酬分配制度，形成“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的激励与约束机制。
在李建红看来，随着战略布局和改革举措陆续落地，“再造一个招商局”的梦想正渐行渐近。
观察一个企业，不妨先看它的掌舵人。
因为领导者是一个企业的灵魂人物，他的知识、能力、性格特点会在企业发展方向上留下深浅不一的印记。
近代的招商局无疑是幸运的，在不同时期拥有了合适的掌舵人。从改革开放初期的袁庚，到后来的秦晓、傅育宁、李建红等，都把握住了国家改革的脉搏，在正确的时候做了正确的事。
2010年8月，李建红从中远集团副总裁一职调到招商局集团出任总裁，当时，招商局集团资产总额3242.99亿元，负债总额1824.13亿元，所有者权益总额1418.86亿元，当年主营业务收入444.15亿元，利润总额217.78亿元。
2014年，李建红升任招商局集团董事长，开始掌舵这家一百多年的企业。短短三年，交出一份靓丽业绩。截至2016年底，招商局总资产规模6.81万亿元，在央企排名第一。2016年，招商局实现营业收入4954亿元，在央企排名第八；利润总额首次踏上千亿台阶，达到1112亿元，在央企排名由2014年的第十位上升到第二位；净利润867亿元。
过去三年，招商局总资产、净资产、营业收入、利润总额的复合增长率分别为146.73%、53.01%、90.01%、59.62%；国有资本保值增值率均保持在112%以上，处于行业优秀水平。核心产业的市场份额、市场竞争力都有新的提高，港口综合服务、超级油轮和超级矿砂船队、综合物流等一些“世界一流、中国领先”的产业雏形已现。
经过近年的跨越发展，今天的招商局和过去越来越不同，体量、结构、发展路径、发展速度、管控模式、管理手段都已发生根本变化，这都对招商局集团总部的管控能力提出新的挑战。
在这个大变革时代，招商局强调要重新思考和优化调整传统的管理模式，打破旧式组织的惯性，塑造一个全新的适应时代变化、适应改革发展需要的组织。要通过管控模式的不断优化完善，真正能在招商局形成一个良性互动的“组织生态圈”。
招商局还打算在企业定位上将其从“三大主业”（交通、金融和房地�...