hrbp作为人力资源管理的新模式，正越来越受到各方面的追捧，并以此为基础，复制了财务bp、行政bp、itbp，等不同模式，那什么才是hrbp的真正模式？属地负责人与集团对bp的管控应该如何切割？本文就此作抛砖引玉探讨。
什么是hrbp管理模式
hrbp又称为人力资源业务合作伙伴。hrbp(hr business partner)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
三驾马车
hrbp是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与hrbp相伴随而生的还有人力资源共享中心（hr shared service center，hrssc）、人力资源专家（human resources specialist，hrs、hr coe(center of expertise)），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
hrbp与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中hrbp是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉hr各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的hr专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
hrbp与集团hr中心的分工
hrbp作为属地的人力资源管理，负责属地的人员招聘、培训组织落实、员工入、离、调、转、升、降的劳动用工及员工关系，社保和公积金核缴，基础工资的核算，阶段性的企业文化考核、职级评审、组长竞聘，以及配合集团推进的管理项目。
集团hr中心，以hr模块为职能，进行管理项目的推进。如正在进行中的“商务部薪酬激励”项目，“接待流程”pk，“销售报价”pk，等。因为目前的集团规模还不大，其实是将ssc和hrs合在一起了，也就是集团的hr担当了专家角色，进行顶层设计，项目推进，与各用人部门的沟通，同时也是政策的制订者，并不断培训、指导、监督各地hrbp的执行。形象的打个比喻“集团中心就象b-52战略轰炸机，进行高空的政策宣导、答疑、推进，各地hrbp就象是99式坦克，进行地面战，地推收复”。
hrbp的管控模式
经过多种方案的讨论，既要确保属地bu有话语权，又要确保集团中心有指导权，所以根据日常工作所占用的时间来划分，属地bu与集团中心的管控比例为7：3，也就是hrbp70%的时间是在处理日常的事务性工作，与属地的bu关联密切，应该是属地bu进行考核，另外30%是要配合集团进行项目管理的属地推进和落地执行，与集团中心关系密切，由集团中心进行考核。这样通过纵和横二个维度的交错，将日常工作和战略执行有效结合，做到了层次丰富，虚实结合。
关于集团化管控的管理模式中，集团hrd对各地bu的hrbp管理中，如何与bugm进行切割，各自考核什么？比例是多少？bp的汇报虚线是谁实线是谁？
a模式是：三七开，hrd占七bugm占三。预算占集团编制
b模式是：倒三七开，预算占bu编制。
c模式是：bugm对bp的月工资和奖金有考核权，集团hrd对bp的调薪和晋升有决定权。二者对bp的去留都有一票否决权。
d模式是：hr业务都归hrd考核，占七成，bugm考核服务质量、及时性、主动性，等软性指标，占三成。
e模式是：日常工作各模块考核归bugm，集团负责项目推动考核如（薪酬改革、激励机制、流程再造、东方之星，等）的落地考核，各考各的，比例还是3:7集团占多。
通过派驻bp的模式，将管理下沉，贴近一线直接解决需求，可以有效提高效率，同时更重要的是弥补集团管理职能与一线不在一起办公，造成的角色缺失，通过虚实相结合的管理，实现项目管理的双向汇报机制，更好的让一线便利的获取资源，同时也让总部更具有战略的高度进行有效管控。管理就是如此，不断调整并适应业务发展。