深圳培训学校走访发现，几乎所有的培训机构都遇到过这个问题。：教学主管还需要上课吗？如果不上课，担心他们会渐渐脱离教学一线，而且主管一般是教学骨干，以前上课的收入就很高，当主管以后，收入不能低于以前，那么管理成本就很高。教学主管如果上课，又担心他们忙于上课，没有多少时间管理团队。
培训机构刚起步，可以通过预收学费，维护现金流。但如果按课耗算收入，大都是亏损的，这种情况下就需要我们降低管理成本。
深圳培训学校的方法是每个教研组设立小组长，五位老师产生一名组长，但他只需带四个老师，管理的压力比较轻。组长上的课还比较多，管理主要体现在春秋两季，工作有上传下达，检查老师的教案，和家长的通话记录，集体备课教研，培训新人等等。
如果一个项目组有十几个老师，就会有三个组长，每位组长的职务津贴800元/月，三个组长也不过2400元/月，这样就有效地控制了管理成本。
这么做的优点有几个方面：降低管理成本，组长和老师一比四，优秀老师比较容易当上组长，给更多有上进心的老师激励机会。一个项目组有多个组长，遇到一个组长怀孕，出去学习，甚至离职，其他组长暂时顶一下，不会有太大的影响。如果是分校核算体制，组长多，给以后的分校校长选拔提供了更多的干部储备。
等到学校规模进一步扩大，一个项目组有五六个组长了，可以从组长中选拔一个项目总负责人，这个负责人可以不上课，或者上少量的课，他的主要工作就是做管理，要对整个团队的业绩负责，比如续班率，出勤率，退费率，全年的课耗增长，全年的利润。
深圳培训学校总结到，火车跑得快，全靠车头带，校长们要想做得轻松，必须要有得力的干部，而很多人不是天生就会当干部的，从组长到项目负责人，再到执行校长，创始人要花很多精力去培养干部。