据全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，从现在开始的未来8～15年内，占中国企业总数99.6%的中小企业，80%要完成交接班。“接班问题”扑面而来，如何解决？
要有培养接班人的意识
对于第一代企业家来说，年华已将老去，退休是迟早的事情，接班人是必需面临考虑的问题了。这个问题不只是要考虑，而且必须当成一个企业永续发展的重要命题来考虑，在意识上要把这个问题列在仅次于企业生死存亡之后的重要命题。这是一个企业未来到底能生存多久的问题，不管我们现在的企业家现在年龄是多大，这个问题都必需列入企业重要发展战略。
家族和睦文化为内核
中国是一个儒家文化的国家，读书人的理想就是“修身、齐家、治国、平天下”，企业中也是一样，家族和企业是很难完全分开的。而华人家族企业遇到一个很重要的问题就是分家产，如果因家产问题引起内斗，对企业将是一个非常重大的打击。对于家族企业来说，企业文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保证家族和睦，企业才有机会发展壮大。
形成合理的议事规则
家族企业的和睦并不是和稀泥，一个家族必需是团结一致向前行，求同存异。所以这个规则就很重要了。规则实际上是为了保护文化的持续性。正如儒家文化也需要国家政权强有力的保障一样。“把权力关在笼子里”，规则是为家族企业相关利益团队形成共识，制约接班人行为的要求。
接班人选亲不如选贤
中国传统文化决定了中国企业家在寻找接班人的时候首选自己的子女。甚至于有些企业家的子女并不愿意继承这份事业，也会将企业传承给自己的后代。其实，如果自己的后代并无这个意愿和这个能力，勉强让其接班，只会让企业快速衰败。事实上，如果企业家的后代有兴趣，有能力作为企业的接班人，那么选择自己的后代是一件非常合适的事情，如果没有，那么也可以让家族成员成为食利阶层，具体经营方面的接班人就让职业经理人来做。
接班人的培养要有足够的时间计划
成功的接班人很少是在外空降的。新加坡管理大学家族企业学院于曾访问了83间经历两代经营的亚洲家族企业，其中12%更已传至第4代，结果发现，受访企业由教导下一代有关生意营运、培训专业及累积经验，至挑选接班人及正式接手，历时需25年。25年的接班人培养计划通常都是培训企业家后代。中国民营企业当然历史还比较短，一般不太可能有这么长期的规划，但是也要有足够的时间。
建立长远的风险控制机制
所有寄希望于某个人身上的成败都是有风险的。企业的接班人的选择也是如此。对于企业来说，这个风险是不可避免的，我们只能尽可能的减少这个风险出现的概率。一般情况下，一个现代企业的管理体系会有助于减少这种风险的出现，例如上市公司的治理结构和要求。让接班人从企业基层开始做起，也是一种降低风险的做法。国外还有用基金会来控制企业的做法。企业应该根据自己的实际情况确定接班人风险规避的机制，只要是有意识，有计划，企业接班人风险一定会降低很多的。
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